Tulio Magaña - Avance y Desempeño

EI principio de Peter Laurence o "principio de incompetencia" afirma que "en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de in­ competencia". Se refiere a la creencia de que, si una persona es buena en su puesto actual, puede ser promovida a un puesto superior, ser un eventual reemplazo de su jefe, etc. Las personas que realizan bien su trabajo son pro­ movidas a puestos de mayor responsabilidad, a tal punto que llegan a un puesto en el que alcanzan su máximo nivel de incompetencia. Algunos ejemplos: Un valioso técnico de marketing fue ascendido a gerente comercial. Ya en el puesto, su mayor preocupación era que sus colaboradores, antes compañeros que aspiraban al mismo cargo, se sintieran cómodos con él; lo que generó un equipo improductivo que le perdió el respeto. Un brillante maestro de una escuela fue ascendido a director. El afán por su gestión administrativa le llevó a que sus principales preocupaciones fueran que todas las pers...

A los empleados se les puede motivar mediante incentivos formales e informales. Los formales son los que están institucionalizados en la empresa, son planificados, estructurados y periódicos. Los incentivos informales son creados espontáneamente por la persona que tiene gente a su cargo y tienen la ventaja que, por no implicar costos significativos, pueden llegar a un mayor número de colaboradores. Estos incentivos se ejecutan de manera pronta, es decir, al identificar la acción o conducta positiva realizada por el colaborador; son sinceros, para que el colaborador perciba lo genuino del reconocimiento; también son específicos, para que el colaborador comprenda por qué se le está reconociendo; son personales, de manera que el colaborador se sienta único; son positivos, para que se refuerce lo bueno de la acción o conducta, y son prácticos, de manera que puedan ser repetidos tantas veces como sea posible. El reconocimiento logra aún mayor efecto cuando se realiza en públ...

Los líderes de las organizaciones siempre se han preguntado qué es lo que realmente motiva a sus trabajadores. La respuesta es sencilla: “la satisfacción de sus necesidades” (A. Maslow - ver imagen). Si una organización desea realmente mantener motivados a sus trabajadores, es preciso que identifique cuáles son sus necesidades más esenciales y se esmere en generar mecanismos para satisfacerlas sin tener que realizar inversiones significativas. Es preciso tener claro que las principales necesidades no son únicamente las materiales o financieras destinadas al alimento, el vestido o la vivienda; no es del todo cierto que mientras mayores sean las compensaciones económicas más motivados estarán los empleados o más efectivos serán. Por supuesto que todo salario debería satisfacer las necesidades básicas de los individuos, pero eso es algo que tanto los empleados como los empleadores deben darlo por sentado. Hay otros factores con mayor fuerza motivadora, como la necesidad de s...

Responsabilidad social es la forma de conducir los negocios de una empresa de tal modo que esta se convierta en corresponsable por el desenvolvimiento social. Es claro que las organizaciones tienen compromisos con la sociedad, particularmente con la comunidad geográfica de la cual forman parte. La sostenibilidad administrativa de las organizaciones puede impactar en el bienestar social en términos de generación de riqueza y empleo; sin duda, el bienestar social influye, a su vez, en la sostenibilidad organizacional porque genera equilibrio y estabilidad al interior de la empresa. Ambos componentes se complementan. Hacia su público interno, quienes administran las organizaciones están cada vez tomando más conciencia de que la sobrecarga laboral del trabajador no favorece los resultados de sus negocios, sino que, por el contrario, los disminuye. Es por eso que algunas organizaciones han comenzado a crear mecanismos para generar balance vida-trabajo que posibilite a...

Cuántos trabajadores conviene que tenga a su cargo un mismo jefe? Justamente a esto se refiere la amplitud del tramo de control: la cantidad de empleados que reportan a un mismo supervisor y que este puede controlar de manera eficiente. En algunas organizaciones, sobre todo en las que se requiere trabajo operativo o de planta, algunos jefes llegan a tener cantidades excesivas de trabajadores a su cargo, dificultando el control y la supervisión. En estos casos los empleados suelen quejarse de que tienen muy poco acceso a su jefe, que no pueden hacerle consultas porque está siempre ocupado o atendiendo a otros de sus compañeros. El desempeño sufre porque los supervisores ya no tienen tiempo para proporcionar el liderazgo y apoyo necesarios. Los números pueden variar, dependiendo de la situación de cada área u organización, pero, en términos generales, se estima que no conviene que una jefatura tenga más de 12 trabajadores que realizan labores homogéneas, ni más de ocho cu...

La estrategia salarial de una organización consiste en implantar un sistema de remuneración e incentivos competitivo en el mercado laboral que logre generar una plena identificación de sus colaboradores con la estrategia institucional. Un buen sistema de compensaciones es aquel que asegura la equidad interna y la equidad ex-terna. No es suficiente con que los salarios pagados sean altos con relación a otras organizaciones del sector (equidad externa); es más importante una remuneración equitativa de todos los puestos dentro de una misma organización (equidad interna) basada en el análisis y comparación de puestos. Una forma de bonificación variable puede hacerse aplicando a todos los puestos en una empresa una remuneración trimestral, tomando en cuenta tanto los resultados obtenidos, medidos a través de sus KPI (por sus siglas en inglés: Key Performance Indicator), como el esfuerzo demostrado, medido a través de sus competencias o comportamientos observables. El resultado...

Los ejercicios para evaluar el potencial mediante la técnica del Assessment Center están diseñados para estimular las conductas consideradas esenciales para desarrollar con éxito el trabajo. Se ejecuta mediante ejercicios de simulación que reflejan situaciones de trabajo complejas, por lo que son llevados a cabo en condiciones semejantes a las de la realidad. De esta forma, en un tiempo corto, es posible observar la conducta del candidato en su entorno natural. La evaluación y detección del potencial implican un diálogo y un compromiso entre la organización y el individuo. Es importante tener a la mano un check list para ir registrando las conductas a evaluar. Existen tres tipos de participantes implicados: los candidatos (que constituyen el objeto de la evaluación), los observadores (quienes realizan la observación y la evaluación; generalmente son supervisores o jefes de línea) y uno o dos consultores internos o externos entrenados en el método y en la observación de co...

La matriz de las nueve cajas (o nine boxes) es una técnica valiosísima en la gestión del talento, principalmente en la determinación del personal clave para programas de sucesión, diagramas de reemplazo y planes de carrera. Es una forma visual de ubicar a los talentos en la institución. Para evaluar el desempeño y el potencial de los trabajadores, nos encontramos con cinco grupos que corresponden a los rangos: “Even low” (aún no aptos): bajo desempeño o bajo potencial. No conviene promoverlos. “Watch list” (en observación): bajo desempeño con potencial promedio. Tampoco conviene promoverlos sino, más bien, identificar mecanismos para desarrollar sus competencias. “Backbones” (considerados “columna vertebral” de la organización). Bajo potencial con alto desempeño. Pueden ser movidos dentro de su mismo nivel jerárquico. Son talentos valiosos, consistentes, confiables y sólidos, tienen el conocimiento técnico que favorece el desarrollo de la organización. Si salen de la empr...

Los planes de sucesión y carrera requieren de inversión en recursos tecnológicos, humanos, financieros y de tiempo; no obstante, sus beneficios y retorno compensan con creces dicha inversión. En primer lugar, se genera el efecto “cantera” o reserva de talento, mediante el cual se dispone de reemplazos inmediatos cuando la empresa los necesita. Con eso se mejora el rendimiento de la empresa al contar de manera permanente con colaboradores preparados para ocupar puestos de mayor nivel. Si una empresa, por ejemplo, posee 20 o más agencias o sucursales, es de esperar que requiera, en varias ocasiones a lo largo del año, nuevos gerentes u otros puestos de relevancia dentro de este colectivo de personas. Justo ante esa necesidad, puede colocar dentro de su estructura a los empleados que ha venido preparando en su “cantera”. Los planes de retención disminuyen significativamente los gastos de rotación de personal (altas y bajas de empleados). Los empleados que se retiran se lle...

Cada vez más las empresas ven la necesidad de establecer diagramas de reemplazo, planes de sucesión y planes de carrera como parte de sus programas de gestión y desarrollo del talento. El diagrama de reemplazo es un programa organizacional por el cual se reconocen puestos clave, luego se identifican posibles participantes del programa y se los evalúa para, a continuación, designar posibles reemplazos (sucesores), pero solo para aquellas personas que ocupando puestos claves tienen una fecha cierta de retiro, usualmente por la edad avanzada del ocupante del puesto, aunque pueden darse por otras razones (traslado a otro país, ascenso o promoción, etc.). Los diagramas de reemplazo no se realizan únicamente con puestos de alta jerarquía. Es importante verificar que no se quede ningún puesto relevante fuera del programa. Por ejemplo, si no se tuviera un reemplazo para un vendedor o jefe de ventas (que maneja negocios de gran dimensión) se podrían perder clientes importantes. Lo m...

Hoy día no se puede hablar de talento humano sin referirse al modelo de competencias. La competencia es “una Característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo”. Es un conjunto de comportamientos que denotan que una persona es capaz de llevar a cabo, en la práctica y con éxito, una actividad, integrando sus conocimientos, habilidades y actitudes personales en un contexto corporativo determinado. Un Diccionario de Competencias es una selección de competencias. Es un documento interno organizacional de cada empresa, pues las competencias han de estar definidas en función de la estrategia de la misma. Para realizar un Diccionario de Competencias cada empresa identifica, elige, consensa y define las competencias, mediante un procedimiento común y participativo. La incorporación de competencias al diccionario requiere de una definición conceptual de la misma y de los distintos niveles de operativ...

La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es una herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas. La evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: jefes, compañeros, colaboradores, clientes internos, etc. Las principales ventajas de esta forma de evaluación son: Es el sistema más amplio. Las respuestas se recolectan desde varios ángulos, por lo que puede reducir el sesgo y prejuicios. Implica la retroalimentación de una gran variedad de fuentes: jefe inmediato, gerentes, colegas, colaboradores, clientes y proveedores Complementa los programas de administración de calidad total al hacer énfasis en clientes internos, externos y equipos. Se identifica con facilidad a personas exitosas, con potenciales para reforzar, reconocer y estimular sus resultados. Propicia el establecimiento de políticas más claras de recluta...